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改革需要先行者引路，更需要跟進(jìn)者發(fā)力攻堅(jiān)。天源住建公司以國有企業(yè)三項(xiàng)制度改革為指引，在市城發(fā)集團(tuán)黨委的堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)下，始終保持改革定力，握指成拳，錘煉革新能力，推進(jìn)績效改革走深走實(shí)。

千招萬招不能落實(shí)都是“虛招”；千條萬條，不去落實(shí)就是“白條”。公司結(jié)合實(shí)際，秉承“結(jié)果導(dǎo)向+過程督導(dǎo)”的績效文化，建立了“一個(gè)中心、兩大核心、三個(gè)環(huán)節(jié)”的全面績效管理體系，充分發(fā)揮績效考核指揮棒、風(fēng)向標(biāo)和助推器作用，推動(dòng)樹立講擔(dān)當(dāng)、重?fù)?dān)當(dāng)、干事創(chuàng)業(yè)的鮮明導(dǎo)向。

公司將績效管理作為戰(zhàn)略落地的重要抓手，構(gòu)建了覆蓋各層級、全過程的績效網(wǎng)絡(luò)，以目標(biāo)成果為中心，按照“共性+職能”模式，突出基礎(chǔ)工作加職能業(yè)務(wù)兩大重點(diǎn)，分兩個(gè)層次細(xì)化KPI指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵指標(biāo)立體解構(gòu)、層層分解、明確完成標(biāo)準(zhǔn)，并科學(xué)設(shè)定基本分值，打分制量化考核，體現(xiàn)部門業(yè)務(wù)區(qū)分度的同時(shí)，確保制度合理、考核全面。

月度考核評分現(xiàn)場

圍繞“目標(biāo)”“責(zé)任”兩大核心元素，對考核指標(biāo)實(shí)行項(xiàng)目化管理，量化責(zé)任到部門、到個(gè)人；年度與月度考核結(jié)合，個(gè)人與部門成績掛鉤，確保個(gè)體與組織目標(biāo)考核各有側(cè)重、互為補(bǔ)充；針對員工、部門正職與副職不同層級人員采用差異化考核方式，做到項(xiàng)目完成有目標(biāo)、中層干部有責(zé)任、執(zhí)行人員有任務(wù)，激發(fā)全員“跳起來”的潛力。

月度考核相關(guān)表格

以目標(biāo)之“立”促過程之“行”，以過程之“行”促結(jié)果之“實(shí)”，以結(jié)果之“實(shí)”倒現(xiàn)源頭之“立”，構(gòu)建以“目標(biāo)分解+過程控制+結(jié)果考核”的三位一體閉環(huán)管控。1.目標(biāo)“立”。以信息化平臺為助力器，結(jié)合年度重點(diǎn)工作，制定月度控制標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)重要性進(jìn)行公司級、項(xiàng)目級和部門級分類，經(jīng)班子審核通過后錄入系統(tǒng)，以關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)為導(dǎo)向，跟點(diǎn)預(yù)警、實(shí)時(shí)反饋。2.過程“行”。針對差異化考核指標(biāo)，實(shí)行分類監(jiān)督管理，重點(diǎn)工作周調(diào)度、月通報(bào)，臨時(shí)性、突擊性任務(wù)動(dòng)態(tài)監(jiān)控、適時(shí)問政，作風(fēng)建設(shè)等基礎(chǔ)工作抽查制月度通報(bào)，通過嚴(yán)格過程督導(dǎo)，有效促進(jìn)各項(xiàng)工作按時(shí)落實(shí)、按期完成。3.結(jié)果“實(shí)”。推行末位淘汰，激活內(nèi)生動(dòng)能，將“強(qiáng)制分布”“末位淘汰”“末位問責(zé)”機(jī)制植入崗位考核評定；考核結(jié)果與員工績效獎(jiǎng)金發(fā)放掛鉤，強(qiáng)調(diào)即時(shí)激勵(lì)，確保發(fā)揮實(shí)效。征途漫漫，惟有奮斗?！笆奈濉逼陂g，公司將圍繞市城發(fā)集團(tuán)戰(zhàn)略舉措，不斷做實(shí)現(xiàn)代化治理體系、做優(yōu)精細(xì)化管控模式、做強(qiáng)差異化競爭優(yōu)勢，為國企改革和集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展助力。 

（供稿：天源住建公司）